Распределение территорий и клиентов

Эту сложность нельзя было разрешить типичными для повышения результативности способами — тренингом по навыкам продаж и по стратегии работы с клиентом. Вместо этого для возвращения утраченных объемов продаж нужно было просто снизить число клиентов приходившихся на одного торгового представителя. Это позволило бы уделять каждому клиенту больше времени и освободило бы торговых представителей для общения с влиятельными в компании-клиенте людьми, со специа-листами разных профессий. Вопросы распределения территорий и клиентов обычно относятся к сфере производительности. В случае с нашим клиентом решение, относящееся к сфере производительности, помогло изменить ситуацию, в которой, на первый взгляд, возникли трудности с результативностью.

Мы рассмотрели два поучительных примера. Что из этих примеров следует? Наш вывод: в простых продажах основные возможности повышения продуктивности лежат в сфере производительности. В стратегических продажах ключом к успеху. скорее всего, послужит улучшение результативности. А каждая конкретная проблемная ситуация — всегда частный случай, требующий изучения. Но вот здесь долг исследователей обязывает нас предупредить об одном осложнении.

Что если сами продажи представляют собой нечто среднее? Что если продажи нельзя назвать крупными, но цена вашего товара высока, а цикл продаж состоит из нескэльких ступеней? Простыми такие продажи тоже никак не назовешь. В продажах, где размер сделок средний, трудно сразу определить. как лучше повышать продуктивность — через результативность или производительность.

Мы наблюдали интересную ситуацию в корпорации Xerox, в подразделении, которое занималось продажей средних по стоимости копировальных машин клиентам. Клиентами этого подразделения были и индивидуальные лица, и крупные компании. Работа торгового персонала, состоящего из 40 человек. строилась по территориальному принципу. Размер рабочей территории для каждого торгового представителя «нарезался» в то время, когда было образовано это подразделение, то есть за пять лет до нашего появления в компании.

Нас привлекли к работе в связи с серьезными и постоянными проблемами в деятельности подразделения. Понятно, что и до нашего появления в компании предпринимались значительные усилия по улучшению оперативного управления. Но эти усилия привели к ошибкам, о которых уже сказано в книге. Число нормативных документов достигло такого уровня, что всевозможные установки стали мешать ведению продаж.

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в Одноклассники
Интересные записи