Системы повышения производительности в продажах

Хороший Наставник для успешной работы команды может больше сделать, чем самые совершенные системы повышения производительности в продажах. Причина в том. что при больших продажах максимальное значение приобретает не производительность, а результативность. (Мы рассматривали эти категории в главе 2.) Результативность невозможно обеспечить указами руководства компании. Результативность необходимо терпеливо развивать. Вот здесь-то на авансцену и выходит Наставник. Роль менеджера в процессе продаж Важный аспект обучения через наставничество — развитие навыков ведения персональной продажи. Почему в этой главе мы остановимся только на развитии навыков? «Секрет» прост: мы видели блестящих Наставников. Они помогали продавцам определять тактику ведения продаж, при этом сами не выходили из своих офисов и не встречались с клиентами. Но все же: обучение навыкам, в отличие от обучения тактике, предполагает непосредственный контакт. Контакт необходим не только в обучении навыкам продаж. Обучение любым навыкам (игре в гольф, пению или управлению самолетом) включает в себя наблюдение и анализ деятельности обучаемого. Обучая навыкам. Наставник должен присутствовать и при применении обучаемым этих навыков на практике. Привить навыки, не покидая офиса, невозможно. Обучая навыкам продаж. Наставник должен присутствовать на встречах своих подчиненных с клиентом. Это и есть главная причина нашей убежденности в том. что обучение навыкам является ключевой ролью менеджеров по работе с крупными клиентами.

Проводя исследования в Xerox Corporation, мы пришли к интересному заключению об обучении навыкам через наставничество. Мы работали с менеджерами, добившимися выдающихся успехов в деле повышения квалификации своих сотрудников через наставничество во время встреч с клиентами. Мы сравнили эту тактику с той. которой придерживалась другая группа менеджеров, имевшая такое же количество совместных встреч с клиентами, но при этом не делавшая акцент на обучении сотрудников. Нас интересовали принципиальные отличия в работе этих групп менеджеров. Мы обнаружили два отличия.

Какие уроки можно извлечь из наших наблюдений, чтобы эффективно выполнять функции Наставника? Совершенно очевидно: избранная менеджером для конкретных переговоров роль должна быть ясной и конкретной. Объединение двух задач — обучения и продажи — обычно приводит к тому, что не решается ни одна задача. Избрав роль Наставника, менеджер должен отказаться от всяких попыток активного участия в процессе продаж.

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в Одноклассники
Интересные записи