Драгоценное преимущество

Очевидно, что первые три условия не характерны для большей части продаж стратегическим клиентам. Продажи ключевым клиентам обычно бывают крупными, многоступенчатыми и их успех практически всегда больше зависит от навыков и стратегии, чем от энергии и энтузиазма. Но другие два условия в некоторых стратегических продажах встречаются. Не так уж редко бывает, что численность торгового персонала слишком мала по отношению к неиспользованным возможностям рынка. И многие менеджеры по работе со стратегическими клиентами абсолютно убеждены в том что их подчиненные вкладывают в свою работу недостаточно усилий. Как раз это и было причиной паники нашего клиента, когда он позвонил мне в 7.30 утра. «Я знаю, что многие директора по продажам думают, что их подчиненные лентяи и лоботрясы. — сказал он. — но мои-то действительно такие. Некоторые так долго просидели в офисе, что покрылись слоем пыли». У него была еще одна проблема, очень серьезная. Компания выпустила абсолютно новый, не имеющий аналогов на рынке, товар. «Пройдет несколько месяцев. — объяснял он. — и конкуренты выбросят на рынок что-то похожее. Мне просто необходимо сдвинуть своих людей с пятой точки и отправить по офисам клиентов, пока мы не растеряли свое драгоценное преимущество». Он описал нам ситуацию, из которой логически вытекала необходимость ввести оперативное управление. Уровень активности его отдела был низким, и множество дверей ожидало, когда в них постучат торговые представители. Не удивительно, что мы не смогли отговорить его от введения оперативного управления.

Но зачем же нам было отговаривать нашего клиента от его замысла ввести оперативное управление, если необходимость этого была такой очевидной? Нельзя сказать, чтобы мы совсем не доверяли тому диагнозу, который сам клиент поставил своим сотрудникам. Но мы все-таки подозревали, что сотрудники нашего клиента все-таки работают больше, чем он себе представляет. Наше основное возражение касалось второй причины, по которой такое управление деятельностью не дает желаемого результата в крупных продажах. Мы подозревали. что введение системы жесткого оперативного управления вызовет разрушительные побочные эффекты. В частности, мы опасались, что попытки заставить персонал чаще встречаться с клиентами приведут к возникновению четырех проблем:

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в Одноклассники
Интересные записи