Руководство высшего звена

Разумеется — не благочестивыми речами и увещеваниями. Руководство высшего звена само должно продемонстрировать всем менеджерам, что наставничество важно. А эта демонстрация предполагает встраивание ответственности за обучение в цели и задачи менеджеров по продажам и определение этой деятельности как элемента системы оценок и вознаграждений. В последние несколько лет несколько крупных торговых организаций уже начали это делать. Например. IBM сейчас ставит специальную задачу управляющим маркетингом (в IBM так именуются менеджеры по продажам низшего звена). И эта задача заключается в том. что управляющие маркетингом должны проводить 70 рабочего времени со своими подчиненными и при этом обучать продавцов.

Но постановки задачи явно недостаточно. Чтобы обучение персонала менеджерами поднялось выше других конкурирующих задач, оно должно стать элементом системы вознаграждения менеджеров. Очень немногие организации платят своим менеджерам за наставничество. Отчасти потому, что эффективность наставничества трудно измерить. Но если торговые компании не потрудятся найти способ вознаграждения менеджеров за проведение обучения, маловероятно, чтобы обучение когда-нибудь приобрело приоритетность, позволяющую обучению выдержать конкуренцию с делами, кэторые «должны быть сделаны к пятнице».

Один из путей, способных помочь обучению выжить в конкуренции с другими делами. — организация систематического и структурированного процесса обучения. Когда мы помогаем компаниям в улучшении продаж, одним из первых наших шагов является введение систематического наставничества. Но чтобы построить эффективный процесс обучения, вовсе не требуется прибегать к помощи внешних консультантов, и к нашим услугам в том числе. Основные шаги при построении работоспособного процесса наставничества таковы.

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в Одноклассники
Интересные записи