Анализ продаж

Страница 1 из 512345

Общепринятые соображения

Используя Анализ встреч, профессиональные исследователи способны оспорить многие общепринятые соображения здравого смысла о результативности в продажах. Например. В одном из наших проектов мы обнаружили, что. вопреки популярному убеждению, открытые вопросы были не более эффективны. чем закрытые. Читать далее

Навыки управления

Примем за аксиому: для больших продаж требуются особые навыки управления. Тогда возникают вопросы: какие же это «особые» навыки? куда могут обратиться менеджеры по большим продажам за разъяснением, что это за навыки? Сразу отвечаем: во всяком случае не к тем книгам по управлению продажами, которые нам встречались. Десять лет назад мы жаловались на то. что книги по продажам никуда не годятся, так как они не признают различий между простыми и сложными продажами. Те же претензии мы можем предъявить и сегодня книгам по управлению продажами. Интрига тут в том. что исследователи и авторы книг лишь совсем недавно начали приходить к пониманию того, что уже давно поняли активные менеджеры по продажам: для управления большими продажами нужны другие, совершенно особые навыки. И книга, которую вы держите в руках, является первой книгой, задача которой заключается в том. чтобы описать некоторые из этих особых навыков управления. Кроме того, в этой книге содержится все то. что необходимо знать и чем необходимо владеть менеджеру, стремящемуся повысить успешность управления большими продажами.

Наши Читать далее

Обучение профессиональным навыкам

Обучение профессиональным навыкам вызывает страх в гораздо большей степени, чем обучение вопросам стратегии. Причем этот страх преследует и продавцов, и наставников. Одну из причин такого положения нам подсказал опыт. Этот вид обучения имеет целью развитие практических навыков у продавцов. Форма обучения — деловая встреча в офисе клиента. Сопутствующее этому обстоятельство — вольное или невольное давление со стороны клиента. Другая причина: этот Читать далее

Опыт работы с подразделениями

Именно этот случай сделал нас безоговорочными союзниками главного менеджера по продажам. Весь наш опыт говорил о том. что лозунгом любого менеджера по продажам должно быть следующее: «Не продавай, а управляй! » В течение следующих шести месяцев мы много работали над тем. чтобы руководство отдела продаж осознало эту мысль. Мы читали лекции. давали консультации. Мы умоляли. По многим объективным критериям можно судить об успехе нашей работы. После затраченных нами усилий объем продаж возрос, а в отношениях между продавцами и менеджерами по продажам наметились улучшения. После опыта работы с подразделением Xerox мы были готовы убедить весь мир в том, что волшебные слова «Не продавай, а управляй» являются ключом к успешной работе менеджеров по продажам.

Теперь, Читать далее

Как объяснить клиенту, что вы присутствуете на встрече лишь в качестве наставника?

Основной принцип: объяснение должно быть простым. Мы не раз наблюдали, как менеджеры и их продавцы попадали в трудные положения из-за слишком подробных и сложных объяснений. Нужно сказать лишь пару фраз. Этого будет вполне достаточно, чтобы клиент понял, что наставник не принимает непосредственного участия в продаже. Но эта пара фраз очень важна. Если клиент не осознает в полной мере, что встречу проводит именно продавец, а вы присутствуете только как наблюдатель, то вы рискуете создать путаницу и вызвать неловкую ситуацию.

Таким Читать далее

Успешная трудовая деятельность

Главный менеджер по продажам делал доклад в группе недавно назначенных менеджеров по продажам в одном из подразделений Xerox Corporation. «Вы с большим успехом работали как продавцы. — сказал он. — И эта успешная трудовая деятельность. вероятно, некоторым из вас будет стоить новых рабочих мест». Он сделал паузу, чтобы эффект от произнесенных им слов возымел действие. Подождав, пока стихнет беспокойный ропот, он продолжил: «Около трети из вас расстанутся с нами через год. Уйдут те. кто не сможет работать в новой должности. А причиной ухода будет то. что некоторые из вас не смогут отойти от непосредственной торговой деятельности. Мой совет вам будет такой: никогда не забывайте, что теперь вы — менеджеры. Торговля теперь — удел ваших подчиненных. Они продают, вы управляете. Запомните: не стоит заводить собаку, чтобы лаять за нее».

Когда Читать далее

Обучение персонала

Я знал, что мне необходимо заняться обучением персонала. Но несмотря на то. что я работал по 60 часов в неделю, на обучение персонала у меня времени просто не было. Тогда я пошел к моему руководителю и попросил дать мне помощника — чтобы я мог часть рабочего времени уделять наставничеству. Руководительница не приняла эту идею. Мы очень хорошо представляли себе расходы, связаннные с оплатой моего помощника. Моя патронесса понимала, Читать далее

Границы деятельности

После таких выводов мы готовы были дать рекомендацию нашему клиенту. Надо перекроить границы деятельности продавцов. Центральные территории города логично увеличить, а территории окраин уменьшить. Производительность продаж после такой «перекройки» должна увеличиться.

Соотношение потенциальных и перспективных клиентов — полезный инструмент для изучения некоторых проблем производительности. Например — вызванных несоответствием Читать далее

Торговые представители

Успешные менеджеры, которым был свойствен стиль Создателей Коалиций, старательно выстраивали сети из друзей и знакомых — как в компании клиента, так и в своей собственной. Они менее активно участвовали в конкретных продажах и проводили меньше личных встреч с клиентами, чем Предприниматели. Зато они вели активную закулисную работу. используя свои контакты для преодоления любых препятствий. которые возникали в цикле продажи — у них самих и у их торговых представителей. Встречи Создателей Коалиций с клиентами обычно посвящались построению взаимоотношений. Такие встречи часто проводились не в рабочей обстановке, а на ярмарках или на поле для гольфа. Менедже-ры этого типа всегда знали кого-то. кто в свою очередь знал еще кого-то из тех, кто был им чем-то обязан. Вся эта сеть, сотканная из друзей, знакомых, опосредованных обязательств и услуг, позволяла Создателям Коалиций добиваться удивительных результатов.

Еще одна Читать далее

Демотивационный эффект низкой зарплаты

Если завышенная зарплата не ведет к повышению качества работы, то заниженная зарплата, как писал Герцберг. может вызвать и вызывает демотивацию работника. Тут все непросто. Убежденность в том. что завышенная зарплата не приводит к увеличению объема продаж, не равнозначна «обратному» выводу о том. что занижение денежных выплат не повлияет на качество работы. Сюжет компании Kodak в этом смысле весьма характерен. Он показывает, что самым опасным и неприятным «эффектом» заниженной зарплаты является невозможность воспрепятствовать уходу из компании лучших исполнителей, которым, при сложившейся политике в области заработной платы, бывает очень трудно найти достойную замену.

Когда Читать далее

Страница 1 из 512345
Интересные записи