Вмешательство в процесс

Вмешательство во встречу продавца с клиентом, вне всякого сомнения, может подвергнуть риску авторитет менеджера. Но оно может также повредить авторитету и самого продавца, и это одна из причин, почему продавцы возмущаются, когда менеджеры вмешиваются. А для покупателя тот факт, что менеджер вмешивается в переговоры, может означать, что менеджер недостаточно доверяет своему продавцу. Вспомните нашу рекомендацию: важно, чтобы менеджер не только осуществлял продажу, но статус своего продавца в глазах клиента повышал. Вмешательство в процесс — особенно когда подобное действие явно направлено на возвращение переговоров в нужное русло — может послужить покупателю сигналом о том. что менеджер мало доверяет своему продавцу. По этой причине мы советуем менеджерам придерживаться следующего главного принципа при обучении навыкам методом наставничества: или продавать — или учить, но ни в коем случае не объединять в одном и том же визите к клиенту продажу и обучение.

Создание Читать далее

Постановка целей

Среди менеджеров по продажам бытует мнение: чем выше поставленная цель, тем лучше результат работы продавцов. При этом имеется множество хорошо документированных примеров, призванных подтвердить этот тезис. Вот один из типичных примеров. В компании по производству термопластика был принят на службу новый менеджер по продажам. которому предстояло руководить работой 20 продавцов. До его назначения месячный план по продажам составлял 25 ООО долларов. Новый менеджер пришел из стана конкурента. отличавшегося большой агрессивностью, и заявил, что запланированные компанией объемы продаж недостаточны. «Первое, что я сделал. — сказал он нам. — это увеличил план продаж в два раза и довел его до 50 ООО долларов в месяц. Результат: в течение трех месяцев бизнес вырос на 30 процентов». Многие другие менеджеры по продажам описывали подобные случаи драматического роста продаж на основе резкого пересмотра плановых цифр на повышение. Например, глава небольшой компании по производству программируемых устройств дистанционного управления рассказал нам. что в течение последнего года он каждый квартал увеличивал план продаж на 15 процентов (что эквивалентно годовому росту на 75 процентов). И всякий раз персонал перевыполнял поставленное задание. «Единственное, что меня огорчает. — сказал он нам. — так это то. что я не попросил продавцов увеличить эту цифру в два раза».

Истории, Читать далее

Распространенные ограничения

Используя эти категории, мы сравнили причины ухода лучших и не очень хороших сотрудников. Причина номер один, по которой уходили лучшие сотрудники. — их недовольство ограничениями. Наиболее распространенные ограничения. которые упоминали лучшие сотрудники, были связаны с системами оперативного управления и отчетности о визитах к клиентам. В отличие от них. неэффективные сотрудники в качестве причин ухода упоминали вознаграждение, перспективы Читать далее

Факты и цифры

Столкнувшись с острой необходимостью улучшить работу отдела, он начал со сбора информации — фактов и цифр. Среди этих цифр были и показатели уровня активности торговых представителей. Менеджеры отдела наивно предполагали, что каждый сотрудник осуществляет три-четыре посещения клиентов в день. Цифры показали, что в действительности уровень активности сотрудников был меньше двух посещений в день. Эти показатели шокировали нашего клиента. Он. как и многие другие менеджеры по продажам в подобной ситуации, запаниковал. Как бы то ни было, решение этой проблемы руководству отдела показалось очевидным: нужно немедленно найти способ повышения активности сотрудников, то есть — повысить ежедневное число посещений клиентов. Ведь ясно: если продавцы будут навещать клиентов в два раза чаще, то и продуктивность продаж вырастет в два раза. Напрасно мы пытались убедить нашего клиента, что это как раз тот случай, когда стратегия, успешная для мелких продаж, приведет к неудаче в крупных продажах. Никакие доводы не помогли нам отговорить его от намерения ввести систему оперативного управления и контроля над деятельностью торговых представителей, которая должна была привести к росту их активности. Он установил дневную норму для посещений клиентов, ввел систему отчетности о каждом посещении и начал оценивать работу как торговых представителей, так и их менеджеров, исходя из уровня статистической активности. Эти действия, разумеется, привели к росту ежедневного числа посещений клиентов. Через три недели его сотрудники посещали в среднем по три клиента в день. Однако вожделенного роста результатов продаж не произошло. Только через шесть месяцев, так и не дождавшись улучшения результатов продаж, он снова пришел к нам, чтобы обсудить другой подход к решению проблемы.

Поставьте Читать далее

Сходство между мелкими и большими продажами

Итак, наставничество оказалось той областью, где точка зрения всех трех типов менеджеров совпала с традиционной. Все сошлись на том. что наставничество играет очень важную роль в достижении успеха. На первый взгляд, наши результаты подтверждали сходство между управлением мелкими и большими продажами. Наставничество, несмотря на распространенное пренебрежение или занятие им спустя рукава. — пожалуй, ключевой навык управления продажами. Поэтому не удивительно, что этому навыку уделяется столько внимания в исследовании источников успеха продаж. Но интервью, проведенные с менеджерами, помогли нам обнаружить различия между простыми и сложными продажами и в сфере наставничества. В простых продажах наставничество направлено в основном на развитие у подчиненных навыков продаж. В сложных продажах наставничество часто имеет свою цель. В частности, мы обнаружили, что успешные менеджеры по работе с крупными клиентами отдавали много времени наставлению своих сотрудников в стратегии работы с клиентом. Сначала мы отнеслись к этому как к чему-то второстепенному. как к несерьезному различию между простыми и большими продажами. «Наставничество есть наставничество». — думали мы. И предполагали: менеджер, который хорошо обучает подчиненных навыкам, не встретит сложностей и в обучении подчиненных вопросам стратегии.

Но через Читать далее

Стратегические продажы

Более того, полезный этап обучения вопросам стратегии можно завершить за 15 минут и меньше. А время встречи с клиентом при стратегических продажах в среднем занимает больше часа, не считая дороги, планирования и времени на обучение. Поэтому нет ничего удивительного, что многие менеджеры считают обучение вопросам стратегии намного более продуктивным вариантом наставничества, чем обучение навыкам. Одно предупреждение: обучение стратегии, безусловно. времясберегающее занятие, по сравнению с обучением навыкам, но даже хорошая стратегия потерпит неудачу, если продавцы не будут обладать фундаментальными навыкамипродаж, которые необходимы для претворения стратегии в успешные стратегические сделки. Опасно, если соблазн выигрыша во времени побудит менеджера сосредоточиться только на обучении стратегии в ущерб обучению навыкам.

Обзор Читать далее

Нематериальные побудительные мотивы

Мы показали, что придание мотивационной роли денежному вознаграждению в крупных продажах — дело трудное. К счастью, многие менеджеры непосредственно не участвуют в формировании политики денежной компенсации, так как политика разрабатывается в верхних эшелонах управления компаниями. Что касается нематериальных побудительных мотивов, то они чаще всего являются прерогативой именно менеджеров по продажам. Что можно сказать о нематериальных вознаграждениях? Как влияют на мотивацию соревнования, призы, почетные знаки, удостоверения, грамоты и прочие формы морального поощрения? Среди менеджеров, с которыми мы встречались, в ответе на этот вопрос нет единого мнения.

На конференции Читать далее

Борьба за повышение результативности в продажах

Мы проанализировали информацию, полученную во время этой встречи. Как мы и подозревали. Пэт оказался довольно типичным менеджером по продажам. Хотя система отчетности о встречах не работала. Пэт не ставил под сомнение старую формулу «чем больше встреч, тем больше продаж». На этом этапе мы сочли, что для проверки этой формулы важно, чтобы Пэт собрал некоторые данные. По причинам, рассмотренным выше. мы полагали, что в продажах систем мало фактов, подтверждающих веру Пэта в то. что рост нормы встреч приведет к росту объема продаж. Дик считал, что на этом этапе важно также узнать, что говорят люди Пэта о проблемах продаж систем СКЧ. Даже если мы и не получим никаких поразительных откровений от работников Пэта, мы получим полезные свидетельства действия каких-то психологических барьеров или врожденных установок, которые Пэту придется преодолевать в борьбе за повышение результативности в продажах. Наконец. Нил стремился установить, какие цели встреч ставят перед собой проводящие их сотрудники. Из нашего опыта мы знаем, что люди, которым не удаются крупные продажи, часто затрудняются именно в постановке реальных целей встреч. С помощью сбора информации о целях встреч мы надеялись понять, как сотрудники Пэта добиваются продвижения вперед в цикле продаж. Ясно, что Пэт надеялся на незамедлительные действия и испытывал некоторую нетерпеливость из-за необходимости сбора всей этой информации.

Итог Читать далее

Методы и систематизация знаний

Нам не удалось познакомиться с выступавшим, но впоследствии мы пришли к выводу, что он был прав. Хотя продажи быстро преображаются в профессию, этой сфере все еще не хватает технологичности — в разработке моделей, методов и систематизации знаний. — для того чтобы продажи могли на равных соперничать с более традиционными и более изученными областями человеческой деятельности.

За последнее время новые технологии в сфере продаж начали появляться. К примеру, за последние пять лет мы узнали Читать далее

Принятия решения о покупке

Описание шагов, которые покупатель выполняет в процессе принятия решения о покупке. Прежде всего менеджеры вкратце описали те шаги, которые, по мнению самих менеджеров, должны пройти врачи в процессе принятия решения о приобретении анализатора крови. Обратите внимание: эти шаги являются специфическими для процесса закупки медицинского оборудования. К особым шагам следует отнести заседания медицинской ассоциации АНЛ и наличие квалификаций DRG. Важно учесть и то. что для того, чтобы Анализ различий был полезным. он должен быть конкретным. Избегайте таких общих шагов, как «определение продавцов», «выбор продавцов» или «принятие решения». Вместо этого попытайтесь описать сам процесс принятия решения, который характерен именно для рынка, на котором работаете вы.

Описание Читать далее

Интересные записи